Back

Artikel

Home

Hoe het Nobelcomité de werkelijke verdienste van Oliver Williamson ontging

23 okt 2009
Onderwerpen: Economisch denken, Management en organisatie
De belangrijkste bijdrage van de Amerikaanse econoom Williamson, die dit jaar de Nobelprijs voor de economie heeft gekregen, is door het Nobelcomité onderbelicht gebleven. Zijn inzicht dat de stuurbaarheid van organisaties aan grenzen gebonden is, is van groot belang voor de dagelijkse praktijk. Informatieverstoring verklaart waarom een schaalvergroting in organisaties zo vaak op een teleurstelling uitloopt.

De ontdekking van het verlies van stuurbaarheid

Meestal weet of vermoedt de ontdekker waar hij naar op zoek is, en na jarenlang zwoegen doet hij wellicht zijn ontdekking. Echter: geen regel zonder uitzonderingen. Columbus ontdekte zonder het te weten Amerika. En de koning en koningin van Spanje, Ferdinand en Isabella, beloonden hem vorstelijk. Een andere uitzondering betreft vermoedelijk de Amerikaanse econoom Oliver Williamson (1932), die dit jaar een meer dan verdiende Nobelprijs economie kreeg. Die prijs heeft hij echter ten onrechte gekregen voor het niet-verrassende deel van zijn oeuvre. Hij heeft decennialang gewerkt aan het verder uitwerken van het door Ronald Coase ontwikkelde concept van transactiekosten en de consequenties daarvan. Dat is gedegen en wat saai onderzoek naar optimale organisatievormen, van markt tot hiërarchie. Voor het originele idee was de Nobelprijs veel eerder – in 1991 – uitgereikt aan Ronald Coase. Achttien jaar daarna krijgt zijn trouwe volgeling dezelfde prijs voor het monnikenwerk van fijnslijpen en preciseren. De ontdekking waarover wij het willen hebben, is onderbelicht gebleven. Die bijdrage is wel origineel, met in potentie verstrekkende consequenties. Helaas dreigt juist deze bijdrage te verstoffen in het archief van de geschiedenis van het economische denken.

Doorfluisterspelletjes

De ontdekking vond plaats terwijl Williamson een artikel schreef dat uiteindelijk zou verschijnen in de Journal of Political Economy in 1967. Daarin wordt een argument geïntroduceerd dat parallellen vertoont met een stokoud kinderspelletje: telefoontje. De kinderen zitten in een kring. De eerste leerling fluistert een spannend zinnetje in het oor van de tweede, die de boodschap herhaalt in het oor van de derde. Dat gaat zo de hele kring door. Bij de laatste leerling is de boodschap volkomen verhaspeld. Een verliefd prinsesje is een bloeddorstige wolf geworden. Ook bij grote organisaties als Fortis, het ministerie van Justitie of de IJsselmeerziekenhuizen vinden wij doorfluisterspelletjes, en wel in de vorm van enorme opstapelingen. Van onderen naar boven wordt via een labyrint van hiërarchische lagen informatie doorgefluisterd totdat die in verminkte staat is doorgedrongen tot de grote baas. Die geeft vervolgens weer een opdracht aan zijn knechten. En al verhaspelend bereiken de instructies weer de werkvloer, waar een al dan niet gehoorzame medewerker deze verhaspelde instructie al dan niet 'netjes' uitvoert. Het gevolg hiervan is dat de medewerker op de werkvloer, hoe ijverig en gehoorzaam ook, slechts een fractie van zijn tijd doorbrengt overeenkomstig de doelstellingen en prioriteiten van de grote baas. Williamson noemde deze fractie “beheersing” (control). Het is dit concept waarvoor Williamson de geschiedenisboeken in zou moeten gaan.

Organisaties zijn niet passief

Natuurlijk worden in organisaties allerlei checks en balances geïnstalleerd. Een voorbeeld daarvan is het in vele eeuwen geperfectioneerde boekhoud- en begrotingssysteem, met behulp waarvan althans een deel van de informatie en opdrachten getrouw kan worden gecommuniceerd. Een verstandige baas loopt zelf rond in zijn organisatie, communiceert ook direct met de werkvloer (al wordt dit door zijn onderbazen niet altijd op prijs gesteld) en probeert via ook andere kanalen informatie te verzamelen in een poging zodoende zijn doelstellingen en prioriteiten rechtstreeks aan de werkvloer duidelijk te maken. In delen van Europa kan daarnaast de ondernemingsraad een positieve rol spelen, vooral als de leden vrijuit en zonder angst met het bestuur kunnen spreken. Eén van ons beiden heeft persoonlijk meegemaakt hoe een ondernemingsraad een Raad van Commissarissen op de hoogte bracht van desastreuze plannen van een bestuurder. Dit leidde tot direct ingrijpen van de Raad van Commissarissen, waardoor het bedrijf waarschijnlijk gered werd. Maar welke maatregelen ook worden genomen, enige informatieverstoring is onvermijdelijk. En omdat verstoring op verstoring wordt gestapeld, kunnen de consequenties uiteindelijk verstrekkend zijn.

Controleverlies neemt toe met het aantal medewerkers

Hoe meer kinderen meedoen met het telefoonspelletje, hoe groter de verwarring en hoe hilarischer het eindresultaat. Dat geldt natuurlijk ook voor beheersing van een organisatie. Hoe meer lagen de organisatie heeft, hoe minder beheersing en hoe groter de afwijking tussen de intenties van de grote baas en de daadwerkelijke uitvoering op de werkvloer. Des te groter is mutatis mutandis de afwijking tussen wat de opperbazen denken dat gebeurt en wat werkelijk gebeurt. De conclusie van Williamson is dat elke organisatie niet alleen schaalvoordelen, maar ook schaalnadelen kent.

Veronderstel dat 5% van de instructies van de bovenbaas verloren gaat of verhaspeld wordt voordat zij de eerstvolgende tussenbaas bereikt. Neem bovendien aan dat 5% van de instructies van deze tussenbaas verloren gaat of verhaspeld wordt voor zij de werkvloer bereiken. Het gevolg daarvan is dat slechts 90% van de instructies van de bovenbaas onverhaspeld op de werkvloer aankomt. Naarmate de organisatie groeit, blijft het beheersverlies met eenzelfde tempo toenemen. Dat geldt niet, en zeker niet in dezelfde mate, voor technische en commerciële schaalvoordelen. Schaalvoordelen zijn eindig. Uiteindelijk overtreffen bij groei van de organisatie de nadelen van de groei de voordelen altijd. De cumulatieve effecten van controleverlies impliceren daarom dat de grootte van een organisatie begrensd is. Deze conclusie is van enorme waarde. Williamson gaf daarmee een formeel fundament aan een waarneming die wij allen kennen uit de werkelijkheid van alledag.

Om een voorbeeld te geven: de schoonmaakploeg in een ziekenhuis besluit, op de directieven van bovenaf dat kosten moeten worden gereduceerd, om het desinfecteren van operatielampen over te slaan om tijd te besparen. Omdat in de instructies staat dat het wel moet gebeuren, denkt het topmanagement dat de operatiekamer goed schoon is, en zoekt de oorzaak van ziekenhuisinfecties ergens anders. Een ander prachtig voorbeeld staat in Jeroen Smits onvolprezen beschrijving van het ABN AMRO-debakel – De prooi. Alle topmanagers van ABN AMRO dachten dat de grote winsten gemaakt werden in “investment banking”, en dat “retail banking” slechts “peanuts” opleveren – zoals overal in het bedrijfsleven is ook in de bankwereld Bargoens Engels de norm. Pas maanden nadat de beslissing was genomen om van ABN AMRO een top “investment bank” te maken, en nadat overeenkomstige maatregelen waren genomen, ontdekte de leiding van het bedrijf dat vanwege de torenhoge kosten de netto opbrengsten miserabel waren. Lange tijd dacht de top echter beter te weten. Deze logica laat zich onverkort toepassen op het traditionele onderpresteren van fusies en overnames, die vaak gepaard gaan met een significante schaalvergroting en die in de meerderheid op een teleurstelling uitlopen. Een belangrijk deel van de kosten van een fusie of acquisitie, de verhoging van controleverlies, wordt onderschat. Williamson taxeerde deze op 10% per extra managementlaag. De schaalvoordelen via de magische synergieën moeten spectaculair zijn, willen zij hier tegen opwegen.

Beheersing is niet in iedere sector even hoog

Waarschijnlijk om zijn model wiskundig hanteerbaar te houden (een neiging waar wij economen vaker voor zwichten), introduceerde Williamson de veronderstelling dat controleverlies een universele en statische grootheid is. Het tegendeel is echter het geval. Zo blijkt bijvoorbeeld in sectoren waar creativiteit en aanpassingsvermogen een grote rol spelen, het controleverlies hoger en de optimale schaal navenant kleiner te zijn. Dit kan de enorme verandering verklaren die in de afgelopen decennia is opgetreden in farmaceutische ondernemingen. In het verleden konden voldoende nieuwe medicijnen worden ontwikkeld door toepassing van systematische routines. Die tijd is voorbij. De productiviteit van – vaak biotechnologisch – onderzoek in kleinere bedrijven is veel hoger gebleken dan die van mammoetondernemingen. De grote concerns passen zich aan door onderzoeksafdelingen af te slanken, de kleintjes aan zich te binden en en/of de licenties te kopen om zelf de test- en marketingfase te organiseren. Bij die fase van verdere productontwikkeling en -commercialisering hebben routine en schaalgrootte hun oude voordeel behouden. Bij supermarkten is het andersom. Op de werkvloer moeten de vakkenvuller en de caissière vooral niet te creatief zijn, terwijl de stromen goederen en geld met een druk op de computerknop te observeren zijn. Dat heeft de beheersbaarheid vergroot door de toegenomen beschikbaarheid en objectiviteit van informatie met minder menselijke tussenfilters. Het gevolg is dat schaalvoordelen veel zwaarder tellen dan controleverlies. Bij de vier grootste commerciële werkgevers ter wereld zitten dan ook twee supermarktgiganten: Carrefour en Wal-Mart.

De oplossing: splitsen!

De baas kan tot de ontdekking komen dat het niveau van beheersing laag ligt. Vaak kan hier in ieder geval tijdelijk wat aan worden gedaan. In andere gevallen blijkt dat heel moeilijk. Nog erger wordt het als een baas veel aan zijn hoofd heeft, en zijn knechten moet vragen de berichtgeving tot de veronderstelde essentie te beperken. De berichten van de werkvloer dringen selectiever door tot de top, en de verwarring neemt toe. In veel financiële instellingen is dat aan de orde. Ook ING is, voor zover van buitenaf te beoordelen, veel beheersbaarheid kwijtgeraakt. De snelste manier om controle te herstellen is de organisatie splitsen. Dat is precies wat Hommen leek te gaan doen. Het plan was om het bedrijf weer in een bank en een verzekeraar te splitsen. Daarmee zou de beheersing aanzienlijk verbeteren op twee punten. Ten eerste vermindert het aantal managementlagen met minstens één, mogelijk zelfs twee. Dat alleen al levert een zeer aanzienlijke controlewinst op. Daarnaast wordt de omvang en variëteit van de informatie gereduceerd die straks door twee nieuwe opperbazen zou moeten worden verwerkt. Het resultaat is een aanzienlijke verbetering van de mate waarin de top weet wat werkelijk goed en fout gaat op de werkvloer, waardoor deze met veel meer samenhang en begrip de onderneming kan aansturen. Niet iedereen zal blij zijn met een dergelijke splitsing. Het aanzien en de salariëring van managers worden in aanzienlijke mate bepaald door het aantal mensen dat zij aansturen. Daarom wordt het plan vermoedelijk in het ronde archief opgeborgen.

En als splitsen niet meer lukt?

De zaak wordt pas werkelijk ernstig als de baas niet meer weet welke informatie ontbreekt, onnodige informatie opvraagt en essentiële informatie (waarvan hij het belang niet blijkt te kennen) laat wegfilteren. Dit is precies wat een aantal overbelaste toezichthouders is overkomen, die alle greep op de te controleren organisaties verloren. Natuurlijk bestaan in disfunctionerende organisaties als Fortis en de Inspectie voor de Volksgezondheid allerlei controleprocedures – de bazen zijn immers verre van gek –, maar uiteindelijk zijn zij door combinaties van crises, fusieperikelen en / of mismanagement in een situatie terechtgekomen waarin noch toezichthouder, noch bestuur een adequaat inzicht heeft in wat op de werkvloer gebeurt, net zo min als de werkvloer nog een adequaat beeld heeft van wat de organisatie precies verwacht. Als de baas dit soort elementaire informatie ontbeert, is de organisatie onbeheersbaar geworden. Vervanging van de top heeft geen zin. Een hooggekwalificeerde opvolger of een dure ‘interimmer’ rijdt rond in een dikke mist, met de handen op een virtueel stuurwiel. In het gewone bedrijfsleven valt een dergelijke organisatie uiteen. Bij de (semi)-overheid of binnen beschermde sectoren niet. Waar het een niet-essentieel geachte taak betreft, wordt geaccepteerd dat de organisatie zijn werk slecht doet; waar het een essentiële geachte taak is, wordt geldinjectie op subsidie gestapeld om de organisatie een beetje draaiende te houden. Meestal worden dan de taken nog een enigszins vervuld bij de gratie van de inzet van de werkvloer, maar zonder veel relevante sturing van bovenaf en zonder dat de opperbaas weet wat wordt verzwegen. Een voorbeeld is het doorgeven van namen van Nederlandse kinderen van Marokkaanse afkomst aan de ambassade. Arme minister, die desondanks verantwoording moet afleggen voor de handel en wandel van onbeheersbare organisaties.

Williamson: een moderne Columbus?

Columbus was op het idee gekomen dat zijn schip westwaarts varend sneller en goedkoper in Azië kon komen dan via de omweg langs Zuid-Afrika. Hij wist geld te verzamelen om een expeditie op te tuigen. Hij ontdekte een paar eilanden waarvan hij dacht dat zij tot Indië behoorden. Hij kwam zelfs op het vasteland, waarvan hij tot zijn dood dacht dat het India was. In de geschiedenis geldt hij echter terecht als de ontdekker van Amerika. Bij zijn succesvolle pogingen betere verklarende en optimaliserende modellen te ontwerpen voor zijn transactiekostentheorie, ontdekte Williamson het concept “control loss”. Hij beargumenteerde bovendien dat dit concept waarschijnlijk één van de belangrijkste redenen is dat de grootte van een organisatie (in termen van personeelsbestand) gelimiteerd is. In zijn transactiekostentheorie speelde deze ontdekking echter verder een beperkte rol. Het idee kreeg daarom nauwelijks aandacht. Maar vanuit het perspectief van de vraag naar de effectiviteit van organisaties zou dit concept een belangrijke rol moeten spelen. De effectiviteit van organisaties is een cruciaal vraagstuk in de samenleving. Om die reden heeft Williamson een prominente plaats in de geschiedenis van het economisch denken verdiend.

Referentie:

Williamson, O.E., 1967, Hierarchical Control and Optimum Firm Size, Journal of Political Economy, 75(2): 123-138.

Gerelateerde artikelen

Volledig artikel
© copyright 2016 Mejudice
Privacybeleid Voorwaarden voor gebruik