Het oplosbare onoplosbare probleem

Veel problemen met personeelskrapte zijn op te lossen op het niveau van (arbeids)organisaties zelf, door scherper te kiezen wat je wel en wat je niet doet, door gerichte automatisering, inzet van AI en door vormen van sociale innovatie. Veel bedrijven en arbeidsorganisaties zijn decennialang ‘verwend’  door een onuitputtelijk ‘nieuw’ aanbod van arbeid, door vrouwen die (meer) gingen werken, door ouderen die langer bleven werken en door instroom van (voornamelijk Oost-Europese) migranten.

Veel bedrijven zijn decennialang ‘verwend’  door een onuitputtelijk ‘nieuw’ aanbod van arbeid.

Veel Nederlandse arbeidsorganisaties zijn het verleerd om te gaan met ‘schaarste’ aan de productiefactor arbeid. Bijscholing is nodig. Op het gebied van technologie: hoe voer je effectief arbeidsbesparende innovaties door? Op het gebied van sociale innovatie: hoe organiseer je meer productiviteit door nieuwe ‘configuraties’ van arbeid én kapitaal?

Productiviteit verhogen door scholing

Er zijn goede voorbeelden van interventies die werken. Een innovatief bedrijf met een bloeiende leercultuur kan met dezelfde hoeveelheid mensen meer werk verzetten én de mensen vinden het werk leuker (en blijven dus langer). Zo’n bedrijf heeft minder retentieproblemen en dus ook minder wervingsproblemen. Slimme keuzes in het strategisch personeelsbeleid bij Tata Steel hebben er voor gezorgd dat zij veel minder krapte problemen ervaren hebben dan vergelijkbare bedrijven. Brabantse ziekenhuizen in de grensregio hebben er, in samenwerking met ziekenhuizen in Vlaanderen, voor gezorgd dat de werkdruk van OK assistenten aanmerkelijk is verlaagd, met meer werkplezier, en dus ook minder wervingsproblemen, als gevolg. Deze voorbeelden zijn ontleend aan het boek ‘Schaarste bestaat niet’ (2013) van Dekker, Freese, Oonk & Waasdorp. Uit recent TNO onderzoek blijkt dat het potentieel van technologie voor het bestrijden van personeelskrapte in de zorg groot is.

Dat dit soort interventies werken is vooral belangrijk voor de bedrijven die een grote rol spelen in de energietransitie en het proces van digitalisering van de economie. In die bedrijven moeten ‘meters gemaakt worden’ - er moet productiviteitswinst worden geboekt. Voor (semi) overheidsorganisaties geldt hetzelfde. Ook daar moet de productiviteit omhoog, maar er is daar wel een groot probleem met hoe we productiviteit (en output) meten.

Meten van productiviteit in de zorg

De Brits-Amerikaanse Nobelprijswinnaar Angus Deaton wees erop dat we de bijdrage van de sector gezondheidszorg aan de welvaart (gemeten als het bbp) berekenen als de hoeveelheid geld die we eraan uitgeven, of als ‘geleverde zorg’. Maar dat is niet een echte bijdrage aan de welvaart, laat staan aan de brede welvaart. Geleverde zorg is namelijk niet gelijk aan een hoger niveau van volksgezondheid, zeker in de VS niet. En ‘meer gezondheid’ is de échte welvaartswinst en de output die je wilt meten.

Omdat we in (semi)overheidssectoren output met input meten, is de productiviteitsmeting daar op zijn best ‘nietszeggend’.

Deze analyse geldt ook voor andere (semi)overheidssectoren. We meten output (bijdrage aan de welvaart) met een inputmaatstaf (hoeveel fte voor hoeveel geld). Productiviteitscijfers berekenen we als output (toegevoegde waarde) gedeeld door input (bv. inzet van arbeid in uren). Omdat we in (semi)overheidssectoren output met input meten, is de productiviteitsmeting daar op zijn best ‘nietszeggend’.

Een ander probleem met deze manier van productiviteit meten is dat zorgmedewerkers, onderwijzenden en overheidsdienaren een substantieel deel van hun werktijd bezig zijn om verantwoordingsinformatie te creëren die tot doel heeft om te monitoren of er wel productief gewerkt wordt. Er is niet veel fantasie voor nodig om in te zien dat dit juist contraproductief is.

Slot

Productiviteit zit bij de (semi)overheid eerder in de ervaren kwaliteit van het werk. Een verpleegkundige weet zelf heel goed wanneer hij bijdraagt aan betere zorg en betere patiëntuitkomsten. Een leerkracht weet zelf heel goed wanneer zij effectief bijdraagt aan de ontwikkeling van leerlingen. Een ambtenaar weet zelf ook heel goed wanneer zij iets nuttigs aan het doen is. En wanneer deze dienaren van de publieke zaak zelf nut ervaren in het werk, dan ervaren ze een hogere kwaliteit van dat werk en zijn ze productiever, in de zin dat ze meer bijdragen aan ‘nut van het algemeen’ in dezelfde tijd. Zeker wanneer er geen tijd meer verloren gaat met ‘verantwoordingscorvee’.

Deze benadering, gebaseerd op de vaardigheden van werkenden, uitgaande van vertrouwen in professionaliteit en gericht op de kwaliteit van werk is een kansrijke manier om de krapteproblemen op de arbeidsmarkt, ook en vooral in de (semi) overheidssectoren, het hoofd te bieden. Zeker wanneer op grotere schaal technologie wordt ingezet op basis van deze uitgangspunten. Ook zijn er dan meer mogelijkheden om mensen in te zetten die nu nog worden beschouwd als ‘ongeschikt’. Een combinatie van technische en sociale innovatie en inclusie kan een eind maken aan de mismoedigheid over de personeelskrapte op de arbeidsmarkt. De oplossingen zijn er wél.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in De Volkskrant op 2 april 2024

Referenties

Deaton, A. (2020). Beyond GDP. Survey of Current Business.

Dekker, R., Freese, C., Oonk, V., & Waasdorp, G. J. (2013). Schaarste bestaat niet, Koninklijke Van Gorcum, Alphen aan de Rijn

Hanekamp, M. (2022), Minder administratie als oplossing voor personeelstekort, Zorgvisie, 18 november 2022.