Empathie

Empathie is het vermogen om de gevoelens en perspectieven van anderen te begrijpen en te delen. Ook in de bestuurskamers, waar bestuurders en commissarissen de koers van organisaties bepalen, is dit een waardevolle eigenschap die van cruciaal belang is. Het begrijpen van elkaars gedrag kan leiden tot andere vragen, tot meer begrip en uiteindelijk tot een betere sfeer en meer vertrouwen.

Bestuurskamers zijn vaak een verzameling van diverse individuen met verschillende persoonlijkheden, achtergronden en ervaringen. Elk individu heeft zijn eigen manier van denken, handelen en reageren op situaties. Het gedrag van de ene persoon kan een reactie oproepen bij de ander, soms positief en soms negatief. Door empathie te tonen en zichzelf in de ander te verplaatsen, kan men een beter begrip ontwikkelen van waarom bepaalde acties of opmerkingen plaatsvinden en waarom de ander reageert zoals hij reageert.

Empathie speelt een cruciale rol in het ontwikkelen van begrip en vertrouwen binnen bestuurskamers. Wanneer bestuurders en commissarissen de tijd nemen om zich te verplaatsen in de schoenen van de ander, ontstaat er een gevoel van erkenning en respect. Dit resulteert in een omgeving waarin iedereen zich gehoord en begrepen voelt. Dit leidt tot betere communicatie, samenwerking en besluitvorming. Bovendien draagt empathie bij aan een positieve bedrijfscultuur waarin diversiteit en inclusie wordt gestimuleerd. Door zich bewust te zijn van elkaars gevoelens en perspectieven, kunnen bestuurders en commissarissen beter inspelen op de behoeften van alle belanghebbenden, zoals medewerkers, klanten en de maatschappij. Dit resulteert in een organisatie die beter in staat is om zich aan te passen aan veranderingen en succesvol te blijven in een steeds complexere wereld.

Negatieve spiraal

Het gebrek aan empathie tussen bestuurders en commissarissen kan leiden tot een negatieve spiraal waarin iedereen op elkaar reageert zonder echt te begrijpen waarom de ander reageert zoals wordt waargenomen. Wanneer empathie ontbreekt, worden interacties oppervlakkig en gebaseerd op aannames en vooroordelen. Dit kan leiden tot misverstanden, verwijdering en een verlies van vertrouwen tussen de betrokken partijen.

Voorbeelden

Een voorbeeld van een situatie waarin het gebrek aan empathie tussen bestuurders en commissarissen negatieve gevolgen kan hebben, is wanneer een commissaris voortdurend alleen maar kritische vragen stelt over de ‘rode stoplichten’ in de risico-rapportage - en de bestuurder nooit een compliment krijgt over wat wel goed gaat, de ‘groene stoplichten’. De focus op de openstaande risico’s ligt misschien voor de hand, want waarom veel aandacht besteden aan wat toch al goed gaat, maar is niet erg inspirerend voor de bestuurders die hard gewerkt hebben. Commissarissen die voortdurend de tekortkomingen benadrukken, op de mogelijke risico's wijzen en weinig oog lijken te hebben voor de inspanningen en successen van de bestuurder, kunnen de bestuurder demotiveren en een gevoel van onzekerheid creëren. Het kan ervoor zorgen dat de bestuurder zich defensief opstelt en terughoudend wordt in het delen van toekomstige dilemma's en uitdagingen. Het gebrek aan erkenning voor het goede werk dat de bestuurder verricht, kan leiden tot een verminderd vertrouwen en een negatieve werkomgeving waarin open communicatie en samenwerking worden belemmerd.

Door zich bewust te zijn van elkaars gevoelens en perspectieven, kunnen bestuurders en commissarissen beter inspelen op de behoeften van alle belanghebbenden. Dit resulteert in een organisatie die beter in staat is om zich aan te passen aan veranderingen en succesvol te blijven in een steeds complexere wereld.

Een ander voorbeeld: Stel een bestuurder klopt voor advies aan bij de commissarissen, en deelt zijn of haar dilemma’s en twijfels, om zo te sparren over de mogelijk te volgen route of om zijn of haar eigen blinde vlekken te toetsen. Een commissaris die vervolgens in de toezichtreflex schiet, alleen de risico’s ziet en vraagt om nog meer analyses en risico-rapportages, stuurt de bestuurder met meer werk naar huis dan dat er is meegedacht over de uitdagingen waar de bestuurder voor staat. De commissaris reageren dan vanuit zijn of haar eigen perspectief, zonder zich te verplaatsen in de complexe uitdagingen waarmee de bestuurder geconfronteerd wordt. De bestuurder kan op zijn of haar beurt defensief reageren op de kritiek, zich onbegrepen voelen en mogelijk zelfs de communicatie met de commissarissen vermijden. Want wat doet deze bestuurder de volgende keer dat hij of zij wil sparren? Juist, die zoekt wel een gesprekspartner buiten de rvc.

Tweerichtingsverkeer

Empathie is tweerichtingsverkeer. Het is essentieel dat ook bestuurders zich kunnen verplaatsen in de rol en verantwoordelijkheden van de commissarissen. Commissarissen hebben nu eenmaal de verantwoordelijkheid om toezicht te houden en kritische vragen te stellen. Wanneer een commissaris kritische vragen stelt, is het begrijpen van de intentie achter deze vragen dus van cruciaal belang. Ook kunnen vragen voor bestuurders soms te simpel overkomen - bestuurders hebben immers meestal een enorme informatievoorsprong en ze zijn al veel verder in het proces van besluitvorming. Als bestuurders zich dit niet realiseren, is dat ook een gebrek aan empathie.

In plaats van defensief of geïrriteerd te reageren op (te) kritische of ogenschijnlijk simpele vragen, kunnen bestuurders proberen de zorgen en belangen van de commissaris te begrijpen en hier zelfs op te anticiperen.

Een vraag waar menig bestuurder van gaat zuchten bij een voorgelegd plan X is de vraag: Hebben jullie ook gedacht aan Y? De bestuurder zucht omdat er een half jaar met 20 man gewerkt is aan dit voorstel, en de commissaris zou dan in een vergadering plots met een alternatief komen waar ze niet aan gedacht hadden? Natuurlijk is daar aan gedacht. Maar als de commissaris dat niet weet, want waarom alternatief Y is afgevallen staat niet in de stukken, is het niet gek dat er naar gevraagd wordt.

Vragen voor bestuurders komen soms te simpel over - bestuurders hebben immers meestal een enorme informatievoorsprong en ze zijn al veel verder in het proces van besluitvorming. Als bestuurders zich dit niet realiseren, is dat ook een gebrek aan empathie.

Het tonen van empathie betekent dat bestuurders openstaan voor het perspectief van de commissaris en bereid zijn om constructieve discussies aan te gaan. Ze kunnen daardoor ook een sfeer van openheid en vertrouwen bevorderen, door de commissaris te laten voelen dat hun vragen serieus worden genomen en dat er ruimte is voor discussie en samenwerking. Bestuurders kunnen zelfs proactief anticiperen op vragen en zorgen, en deze adresseren voordat ze worden gesteld. Dit draagt bij aan een gezonde en constructieve relatie tussen bestuurders en commissarissen.

Bovengenoemde voorbeelden versterken de negatieve dynamiek en het gebrek aan begrip tussen beide partijen. Het gebrek aan empathie zorgt ervoor dat iedereen zich vasthoudt aan zijn eigen standpunten, zonder ruimte te bieden voor de mogelijkheid dat er andere factoren meespelen. Deze negatieve spiraal kan zich verder ontwikkelen doordat andere bestuurders en commissarissen de interacties waarnemen en hierop reageren. Als zij zien dat er geen empathie en begrip is tussen hun collega's, zullen ze mogelijk zelf terughoudend worden in het delen van hun perspectieven en zorgen. Dit kan de communicatie binnen de bestuurskamer bemoeilijken en de effectiviteit van het bestuur als geheel belemmeren. Om deze negatieve spiraal te doorbreken en een vruchtbare omgeving te creëren, is empathie van essentieel belang. De commissaris moet zich in de schoenen van de bestuurder kunnen verplaatsen en begrijpen welke inspanningen en uitdagingen er spelen, en vice versa.

Het stellen van andere vragen

Ik doe een suggestie voor het stellen van andere vragen. Wanneer men zich verplaatst in de ander, ontstaan er andere vragen. Empathie moedigt bestuurders en commissarissen aan om verder te kijken dan hun eigen perspectieven en ervaringen. In plaats van direct te oordelen of te reageren, kunnen commissarissen zich afvragen welke factoren hebben bijgedragen aan de besluiten en het gedrag van de bestuurders. Door het stellen van andere vragen wordt er ruimte gecreëerd voor een dieper begrip van elkaars perspectieven en kunnen conflicten worden voorkomen of opgelost.

In mijn boek Morele dilemma’s in de boardroom verwijs ik hiervoor naar de socratische wijze van vragen stellen. De Griekse filosoof Socrates stond bekend om zijn zoektocht naar waarheid en kennis. Met zijn uitspraak ‘wijsheid begint met verwondering’ bedoelde hij dat het stellen van vragen en het zich afvragen waarom de wereld is zoals die is, de eerste stap is in het proces van het verkrijgen van wijsheid.

Volgens Socrates moeten mensen hun nieuwsgierigheid en verbazing behouden, en niet te snel tevreden zijn met de antwoorden die ze krijgen. Hij moedigde mensen aan om kritisch te blijven en altijd verder te blijven kijken dan hun huidige kennis en begrip. De naar hem vernoemde wijze van vragenstellen is dan ook een proces van vragen stellen en kritisch denken om tot een dieper begrip en inzicht te komen. De methode is gericht op het verkennen van ideeën, opvattingen en overtuigingen door middel van het stellen van open en uitdagende vragen. Door het stellen van open vragen en het uitdagen van onderliggende aannames en overtuigingen, kan de methode helpen om deze verborgen aannames en denkfouten aan het licht te brengen en zo een dieper begrip van de situatie te verkrijgen. In plaats van simpelweg antwoorden te geven, probeert de socratische methode mensen te helpen zelf hun eigen antwoorden te vinden door vragen te stellen die hen aanmoedigen om na te denken over hun eigen overtuigingen en redeneringen.

Voorbeelden van socratische vragen voor in de boardroom zijn:

• ‘Wat is het probleem dat we proberen op te lossen en waarom is het belangrijk?’
• ‘Hoe zouden verschillende belanghebbenden dit probleem zien en hoe kunnen we hun perspectieven in onze besluitvorming opnemen?’
• ‘Hoe hebben we beslissingen in het verleden genomen en wat hebben we daarvan geleerd?’

Deze manier van vragen kan commissarissen helpen om vragen te stellen aan bestuurders die onderzoekend zijn, in plaats van sturend, waardoor bestuurders uitgedaagd worden hun voorstellen tot besluitvorming op een andere manier uit te leggen en te verklaren en daarbij nieuwe inzichten op te doen. Hierdoor ontstaat ook een cultuur van openheid en transparantie, omdat bestuurders en commissarissen worden aangemoedigd hun gedachten en overtuigingen te delen en te onderzoeken. Dit kan leiden tot een meer inclusieve en democratische besluitvorming, waarin de beste ideeën naar boven komen en alle perspectieven worden meegenomen.

Volgens Socrates moeten mensen hun nieuwsgierigheid en verbazing behouden, en niet te snel tevreden zijn met de antwoorden die ze krijgen. Hij moedigde mensen aan om kritisch te blijven en altijd verder te blijven kijken dan hun huidige kennis en begrip

Voor morele dilemma’s is het extra belangrijk dat de vragen onderzoekend zijn, en dus niet bij voorbaat veroordelend. Centraal staat daarbij het met elkaar onderzoeken wat de kern van het dilemma is, wat de gevolgen voor meerdere stakeholders zijn en wat de verschillende perspectieven en morele normen en waarden van de individuele bestuurders en commissarissen zijn. De Socratische wijze van vragen stellen draagt bij aan het creëren van een veilige en inclusieve omgeving waarin openheid en dialoog worden gestimuleerd.

Door deze manier van vragen kunnen bestuurders en commissarissen zich in elkaars positie verplaatsen en beter begrijpen waarom bepaalde standpunten worden ingenomen. Dit proces stimuleert empathie, omdat het de deelnemers uitnodigt om te luisteren, te reflecteren en zich te verplaatsen in de gedachtegang van de ander. Door vragen te stellen als "Waarom denk je dat dit de beste aanpak is?" of "Hoe ben je tot deze conclusie gekomen?", worden bestuurders en commissarissen gestimuleerd om elkaars redeneringen te begrijpen en empathie te tonen voor de complexiteit van de besluitvorming. Door vragen te stellen die uitnodigen tot reflectie en zelfevaluatie, worden bestuurders en commissarissen gestimuleerd om hun eigen aannames, vooroordelen en blinde vlekken te onderzoeken. Dit proces kan leiden tot een groter bewustzijn van de impact van hun eigen gedrag op anderen en kan hen helpen empathie te ontwikkelen voor de reacties en perspectieven van anderen.

Slot

Het toepassen van de Socratische wijze van vragen stellen in de bestuurskamer draagt dus bij aan het bevorderen van empathie door het creëren van een veilige omgeving voor openheid, het stimuleren van diepgaand begrip en reflectie, en het bevorderen van een cultuur van kritisch denken. Deze benadering kan de interacties tussen bestuurders en commissarissen verrijken en leiden tot meer begrip, vertrouwen en effectieve besluitvorming.