Back

Artikel

Home

Raad van toezicht van ziekenhuis, niet Balkenendenorm moet loon zorgdirecteur beteugelen

27 aug 2009
Onderwerpen: Gezondheidszorg
Een zwakke raad van toezicht met leden die zelf veel verdienen, is een belangrijke oorzaak voor te hoge beloningen voor topmannen van ziekenhuizen. Voor alle topmannen een beloningplafond instellen, lost dit gebrekkig toezicht niet op – en beperkt de mogelijkheid bestuurstalent aan te trekken en te koesteren, stelt econoom Eddy Cardinaels.

Balkenende als norm

Begin vorige maand werd de Beloningscode Bestuurders Zorg (BBZ) van kracht die de hoogte van salarissen, toeslagen, pensioenen en vertrekregelingen regelt voor bestuurders in de zorg. De richtlijn stelt dat bestuurders niet meer mogen verdienen dan de Balkenende norm van 191.000 euro per jaar, inclusief bonussen en eventuele variabele beloningen. Waar nodig kan een marktpremium gesteld worden tot ongeveer 30 procent.

Nadelen beloningsplafond: vijver met talent kleiner en talent blijft onbeloond

Een beloningsplafond is een strategie met duidelijke nadelen. Gegeven de marktwerking die in de zorg steeds meer naar voren komt, is het van belang dat ziekenhuizen de juiste bestuursvoorzitters weten aan te trekken. De vijver met bekwame bestuursvoorzitters wordt kleiner door het instellen van een beloningsplafond. Nu is het nog zo dat bekwame artsen zich soms losweken uit hun maatschap voor de functie van bestuursvoorzitter. Grotere en complexe ziekenhuizen dragen nu eenmaal een grote verantwoordelijkheid. Met een vaste norm zal de beloning die verantwoordelijkheden niet altijd weerspiegelen. Daarnaast blijft talent onbeloond. Door het instellen van een plafond kan een bestuursvoorzitter die goed presteert, die visie heeft over de uitbouw van een ziekenhuis, etc. een loon krijgen dat zich nauwelijks onderscheid van zijn collega die weinig talent aan de dag legt. Dat ligt prestatiebeloning in de weg (Ballou en Weisbrod, 2003). Doelen die Den Haag prioriteit geeft, zoals het behalen van de kostenefficiëntie en goede kwaliteit van de zorg vervagen wanneer onvoldoende naar prestatie wordt beloond.

Bestuursvoorzitter verdienen nu vaak meer dan de Balkenendenorm, maar de beloning blijkt wel duidelijk af te hangen van de zwaarte van hun taak. Onderzoek heeft laten zien dat directeuren van relatief grote en complexe ziekenhuizen relatief beter betaald krijgen (Preyra and Pink 2001; Cardinaels 2009). Beloningen van topmannen weerspiegelen dus de marktomstandigheden waarin zij opereren.

Raad van toezicht moet loon zorgdirecteur in toom houden

Moeten we ons dan geen zorgen meer maken over te hoge beloningen? Doel is ervoor te zorgen dat de bestuursvoorzitter van een ziekenhuis een beloning krijgt die overeenkomstig is met zijn of haar verantwoordelijkheden. Goed toezicht biedt een mogelijke uitkomst. De zorgbrede governance code uit 2005 geeft aan dat de raad van toezicht de beloning dient vast te stellen en ze in lijn dient te brengen met de grootte van een ziekenhuis en met verantwoordelijkheden van de bestuursvoorzitter.

De raad van toezicht blijkt hierin soms te kort schieten. Als alle factoren die de hoogte van de beloning kunnen verklaren in rekening gebracht worden, en raden van toezicht die ook meenemen in de bepaling van de compensatie van de bestuursvoorzitter, zouden toezichtelementen geen verband mogen houden met beloning (Core et al. 1999). Dit blijkt niet altijd het geval (Cardinaels 2009). De voornaamste conclusie is dat bestuursvoorzitters lijken weg te komen met een meer dan redelijke compensatie (meer dan wat te verwachten is op basis van grootte, competitie, prestatie etc.) wanneer de leden van de raad van toezicht weinig expertise hebben. Bestuursvoorzitters krijgen meer bij ziekenhuizen met een raad van toezicht met weinig diversiteit aan kennisgebieden (zoals juridische, financiële, management, medische kennis etc. gemeten aan de hand van de titels en nevenfuncties van de leden van de raad). Ook extremen in de vergoeding van toezichthouders – ofwel compensatie hoger dan de norm gesteld door de Nederlandse vereniging van toezichthouders of hoger dan wat te verklaren is op basis van een aantal logische factoren – leiden tot excessen in de compensatie van de bestuursvoorzitter. Wellicht dat toezichthouders met weinig ervaring de beloning niet zo goed kunnen afspiegelen aan andere relevante spelers in de sector. Ook een te hoge vergoeding voor de toezichthouders kan hun onafhankelijke positie in de weg staan. Het is dan moeilijker voor toezichthouders om de bestuursvoorzitter een hoge beloning te weigeren.

Conclusie: richt beleid op wijze waarop beloning tot stand komt

Sterke verschillen in beloning zijn te verwachten en ook nodig om meer marktgericht te werken en om de juiste persoon op de juiste plek aan te stellen. Om erover te waken dat de beloning echter niet de pan uitrijst, speelt de raad van toezicht een belangrijke rol. Beleidsmakers kunnen de eisen wat betreft goed toezicht concreter definiëren, bijvoorbeeld door beter gedefinieerde bepalingen in de zorgbrede governance code. Ook ziekenhuizen zelf kunnen hierin een belangrijke rol spelen: namelijk door leden van de raad van toezicht te kiezen die voldoende expertise in huis hebben voor een kundig bestuur en bovendien zelf geen boter op hun hoofd hebben.

* Een kortere versie van dit artikel verscheen maandag 24 augustus 2009 in de Volkskrant.

Referenties:

Brancheorganisaties Zorg. 2005. Zorgbrede Governance Code. Utrecht: BoZ.

Ballou, J. P., en B.A. Weisbrod. 2003. Managerial rewards and the behaviour of for-profit, governmental, and non-profit organizations: evidence from the hospital industry. Journal of Public Economics, 87: 1895-1920.

Cardinaels E. 2009. Governance in non-for-profit hospitals: Effects of board members' remuneration and expertise on CEO compensation. Health Policy, Forthcoming.

Core, J.E., R.W. Holthausen, en D.F. Larcker. 1999. Corporate governance, chief executive officer compensation, and firm performance. Journal of Financial Economics, 51: 371-406.

Preyra, C., en G. Pink. 2001. Balancing incentives in the compensation contracts of non-profit hospital CEOs. Journal of Health Economics, 20: 509-525.

Volledig artikel
© copyright 2016 Mejudice
Privacybeleid Voorwaarden voor gebruik