Back

Artikel

Home

Philips: investeer in verandertechnologie!

17 aug 2011
Onderwerpen: Innovatie, Management en organisatie
Philips is goed in de ontwikkeling van hightech-systemen en -producten, maar niet in het proactief veranderen en aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Dit blijkt volgens de Eindhovense econoom Romme uit de ene na de andere saneringsoperatie die Philips de afgelopen vijftien jaar heeft ondergaan. Philips kan veel leren van ondernemingen die excelleren in proactief verandermanagement, onder meer wat betreft het snel en doeltreffend schakelen tussen strategievorming en de operationele bedrijfsprocessen.

Ondernemerschap en verandertechnologie

Frans van Houten, de nieuwe topman van Philips, kondigde recentelijk een bezuinigingsoperatie en de transformatie naar een andere bestuursstructuur aan. De nieuwe bestuursstructuur omvat minder centrale aansturing, snellere productontwikkelingsprocessen en meer klantgerichtheid - kortom meer ondernemerschap. Sinds de Centurion-operatie waarmee Jan Timmer in de periode 1990-1996 Philips reorganiseerde, is de onderneming door de ene na de andere reorganisatie gegaan. De Centurion-operatie was destijds van levensbelang (Karsten et al. 2010), maar de ene na de andere saneringsoperatie en organisatieverandering in de afgelopen vijftien jaar lijkt het concern verandermoe te hebben gemaakt (vgl. Groosman 2011).

Philips kent een lange historie in het ontwikkelen van technisch geavanceerde producten. In de vorige eeuw was Philips een van de eerste ondernemingen ter wereld die met succes de transitie van de 19e eeuwse electrische wereld naar de electronische wereld van de 20e eeuw maakte, door met de ontwikkeling en productie van halfgeleiders te starten (begin jaren ’50). De halfgeleiderdivisie stond aldus aan de basis van vele Philips innovaties in de tweede helft van de vorige eeuw. Philips verkocht deze divisie in 2006 wat resulteerde in NXP Semiconductors als zelfstandige onderneming. Sindsdien is Philips op zoek naar een nieuwe identiteit en koers, in een wereld die steeds dynamischer en minder voorspelbaar wordt.Aangezien het primaire probleem een gebrek aan ondernemerschap (corporate entrepreneurship) is, is het van groot belang dat Philips zijn strategische veranderprocessen wezenlijk anders inricht, gericht op proactief verandermanagement.Met andere woorden, Philips zal ook moeten gaan excelleren in verandertechnologie, en niet alleen in geavanceerde technische producten. Met verandertechnologie bedoel ik hier de instrumentele kennis (vergelijk het oud-Griekse techné, waar het woord ‘technologie’ van stamt) ten behoeve van het continu veranderen en aanpassen aan nieuwe omstandigheden.

Slechts weinig ondernemingen beschikken over geavanceerde verandertechnologie. Bij gebrek aan adequate verandertechnologie, waarmee continu en proactief de strategische koers wordt bepaald en ingevuld, valt men (ook in Philips) met enige regelmaat terug op het ‘beproefde’ recept van een saneringsoperatie of reorganisatie.Een dergelijke operatie laat veel van de beschikbare intelligentie en expertise in de onderneming onbenut, waardoor in een later stadium de nieuwe strategie vaak niet blijkt te werken (Milliken et al. 2003).

Waaruit bestaat verandertechnologie?

Ondernemingen die beschikken over geavanceerde verandertechnologie hebben het vermogen om snel en doeltreffend externe ontwikkelingen en uitdagingen te signaleren, hierop te reflecteren, een (herziene) strategische koers te bepalen, én deze koers in operationele processen om te zetten. Het ontwikkelen van een dergelijke technologie vormt een grote uitdaging, omdat twee uitersten in één organisatie moeten worden verenigd:

  • Hiërarchie. Voor slagvaardige, doeltreffende en efficiënte bedrijfsprocessen is noodzakelijk dat kristalhelder is wie voor wat aanspreekbaar is. In een dergelijke eenduidige hiërarchie nemen leidinggevenden en werknemers op alle niveaus hun verantwoordelijkheid en handelen hiernaar. De bestuurlijke hiërarchie is dus een prima managementinstrument om operationele processen aan te sturen. Echter, indien dit instrument wordt ingezet voor verandermanagement leidt het doorgaans tot veel weerstand en onderbenutting van de veranderingsbereidheid van werknemers en middenkader. Veelal werken deze graag actief mee aan verandering, maar raakt men snel gedemotiveerd in het kader van veranderingen die van boven af worden opgelegd (Wissema 2000).
  • Dialoog. Voor proactief verandermanagement is ook een doorlopende strategische dialoog op voet van gelijkwaardigheid en op het scherp van de snede nodig. Voor een echte dialoog zijn twee condities van groot belang: een inclusieve benadering en psychologische veiligheid. Een inclusieve benadering van strategische verandering tracht alle intelligentie aanwezig in de organisatie op het proces te betrekken, zodat het best mogelijke inhoudelijke resultaat én een groot draagvlak wordt verkregen (Romme en Barrett 2010). Daarnaast is psychologische veiligheid belangrijk. De individuele deelnemer vindt de situatie veilig indien hij vrij voelt om naar eigen inzicht te handelen en zich uit te spreken (Edmondson 1999), bijvoorbeeld in een discussie over de bedrijfsstrategie.

Vermogen om te schakelen

Het creëren van een eenduidige hiërarchie én strategische dialoog is geen makkelijke opgave, vooral in een multinationale onderneming. Hierbij is het vooral het vermogen om te schakelen tussen beide van groot belang (Ackoff 1994; Romme en Endenburg 2006). Denk aan de uitzonderlijke voetballer die zowel met zijn linker als rechterbeen zeer behendig is aan de bal en bovendien zeer snel en effectief schakelt tussen beide benen (bijv. Lionel Messi). Voor een onderneming als Philips staat het ene been voor de operationele processen, aangestuurd door middel van de hiërarchische lijn die loopt van de Raad van Bestuur tot en met de werkvloer en laboratoria. Het andere been staat voor de gesprekken en initiatieven gericht op de toekomst, die op alle niveaus in de onderneming plaats vinden. Een onderneming die excelleert in verandermanagement heeft het vermogen om beide benen optimaal te gebruiken door snel en effectief te schakelen.

Twee voorbeelden: DSM en 3M

DSM is een voorbeeld van een onderneming die het vermogen heeft ontwikkeld om zijn twee benen optimaal te benutten en hiertussen doeltreffend te schakelen. Uit onvrede met de toenmalige strategiepraktijk binnen de onderneming, ontwikkelde DSM in de jaren ‘90 de zogenaamde bedrijfsstrategie- en concernstrategie-dialoog. Deze strategische veranderpraktijk benadrukt het belang van diepgaande en scherpe discussies tussen alle betrokkenen over de primaire strategische vraagstukken en dilemma’s, resulterend in een gemeenschappelijke visie en strategie met een tijdshorizon van 3 tot 5 jaar. Mede op basis van deze veranderprocessen, heeft DSM zichzelf met succes getransformeerd naar een onderneming actief op terrein van gezondheid, voeding en materialen (Schreuder 2010).

Een heel ander voorbeeld is 3M, de Amerikaanse onderneming die innovatief ondernemerschap leeft en ademt. 3M heeft duizenden nieuwe producten ontwikkeld en succesvol naar de markt gebracht. Een belangrijke bron van dit succes is de selectiviteit en agressiviteit waarmee men zogenaamde technologie-platforms identificeert en uitbouwt. Elk technologieplatform bevat een sterke octrooiportefeuille, maar ook de competenties om producten te maken en aan de klant te leveren. De interacties tussen deze technologieplatforms hebben een groot aantal nieuwe producten voortgebracht (Garud et al. 2011). Een ander belangrijk onderdeel van de innovatiepraktijk in 3M is dat iedere medewerker een deel van zijn werktijd kan gebruiken om eigen ideeën en projecten vorm te geven. Een gerelateerd instrument is de zogenaamde Genesis Grant, een bedrag van 50 K€ voor het ontwikkelen van een idee, waarvoor iedereen in de onderneming voorstellen kan indienen (Garud et al. 2011).

Deze twee voorbeelden laten zien dat er geen eenvoudig recept is voor het ontwikkelen van proactief verandermanagement. De strategische dialoog in DSM wordt goed georganiseerd en geregisseerd, terwijl deze in 3M via het ondernemende en creatieve gedrag van duizenden werknemers een veel opener en (voor buitenstaanders) ongeordend karakter heeft. DSM beperkt het risico dat het (top)management inzet op de verkeerde koers door scherpe discussies tussen voor- en tegenstanders te bevorderen, waardoor de uiteindelijke koers elke toets der kritiek heeft doorstaan. 3M beperkt dit risico juist door elke medewerker een substantiële speelruimte voor initiatief en vernieuwing te geven, waardoor deze onderneming continu talloze opties op de toekomst ontwikkelt.

Gezamenlijke lange termijn visie

Voor het ontwikkelen van een eigen verandertechnologie, zijn de positionering en het leiderschap van de bestuursvoorzitter en Raad van Commissarissen van doorslaggevend belang. De ontwikkeling van proactief verandermanagement is een investering in de toekomst die zich pas op middellange termijn terugbetaalt. Beursgenoteerde ondernemingen staan echter onder druk van een kapitaalmarkt met een veelal korte tijdshorizon. Een lange termijn visie op de ontwikkeling van een ‘Philips verandertechnologie’, gedeeld door topmanagement en toezichthouders, kan het concern beschermen tegen de relatief korte tijdshorizon van de kapitaalmarkt en veel aandeelhouders.

Vitale toekomst

Nobelprijswinnaar Herbert Simon heeft eens gezegd dat de sociale wetenschappen eigenlijk veel ‘harder’ zijn dan de natuurwetenschappen, omdat sociale en economische vraagstukken nu eenmaal veel complexer zijn dan technische vraagstukken. Analoog hieraan, zijn vraagstukken en oplossingen op het terrein van verandermanagement vele malen complexer dan die van MRI scanners of 3D televisie. Recentelijk werd Philips voor het 4e achtereenvolgende jaar erkend als de Nederlandse onderneming met de beste reputatie (zie: www.reputationinstitute.com), een bijzondere prestatie in het jaar dat dit concern zijn 120-ste verjaardag viert. Echter, voor een vitale toekomst is investeren in verandertechnologie net zo belangrijk is als investeren in technische systemen en producten.

* Een eerdere, kortere versie van dit artikel is op 13 augustus 2011 verschenen in het Eindhovens Dagblad.

Referenties

Ackoff, R.L. (1994), The Democratic Corporation. New York: Oxford University Press.

Edmondson, A. (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, vol. 44: 350-383.

Garud, R., J. Gehman & A. Kumaraswamy (2011), Complexity arrangements for sustained innovation: Lessons from 3M corporation. Organization Studies, vol. 32: 737-768.

Groosman, L. (2011), Decentralisatie? Frans, waar begin je aan? Eindhovens Dagblad, 18 juni 2011, p. 15.

Karsten, L., S.J. Keulen, D.B.R. Kroeze & R.G.P. Peters (2010), In verleden behaalde resultaten bieden garantie voor de toekomst: Een casestudie van de operatie Centurion bij Philips. M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie, 2010, nr. 3 (mei/juni): 21-37.

Milliken, F.J., E.W. Morrison & P.F. Hewlin (2003), An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, vol. 40: 453-476.

Romme, A.G.L. & F.J. Barrett (2010), Strategy formation and corporate citizenship: Conversations and decisions that matter. Journal of Corporate Citizenship, vol. 38: 93-106.

Romme, A.G.L. & G. Endenburg (2006), Construction principles and design rules in the case of circular design. Organization Science, vol. 17: 287–297.

Schreuder, H. (2010), DSM in motion: Driving focused growth. Presentatie voor Vereniging voor Strategie en Bestuur, 9-11-2010.

Wissema, J.G. (2000), Fear of change? A myth! Journal of Change Management, vol. 1: 74-90.

Volledig artikel
© copyright 2016 Mejudice
Privacybeleid Voorwaarden voor gebruik