Back

Artikel

Home

Immoreel gedrag is geen natuurwet

31 jan 2014
Onderwerpen: Filosofie en economie, Bedrijfsethiek
De crisis heeft veel perverse gedragingen zichtbaar gemaakt. Het is niet moeilijk om moedeloos te worden van de enorme stroom voorbeelden van evident laakbaar gedrag: woekerpolissen, Libor, rommelhypotheken, provisiejagen, exorbitante bonussen. De bedrijfsethicus Edgar Karssing stelt de vraag of mensen onbekwaam zijn tot enig goed en alleen maar geneigd zijn tot kwaad. Zijn antwoord: nee en hij illustreert dit aan de hand van tal van praktische bedrijfspraktijken.

De wolf als schrikbeeld

De wolf keert geregeld terug in discussies over moraliteit. In de bioscoop draait de film The Wolf of Wall Street (zie ook Hummels, 2014). De filosoof Hobbes stelde al in de 17e eeuw dat de mens voor anderen mensen een wolf zal zijn: Homo homini lupus est. Mensen zijn immers primair gericht op lijfsbehoud en ze kunnen zichzelf verrijken ten koste van anderen. ‘Daarom worden twee mensen elkaars vijanden, als zij dezelfde zaak begeren waarvan zij niet beiden tegelijk kunnen genieten’ (Hobbes, 2010/1651: 96). Dat leidt tot een wereld vol angst, waarin je voortdurend op je hoede moet zijn omdat ieder mens er vanuit kan gaan dat ‘zodra hij plant, zaait, bouwt of een gunstig gelegen plek in bezit neemt, dat er anderen zullen komen die zich hebben opgemaakt om hem met vereende krachten te verdrijven, en hem niet alleen te beroven van de vruchten van zijn arbeid, maar ook van zijn leven of vrijheid’ (Hobbes, 2010/1651: 96).

Het is een nare wereld, ‘het menselijk bestaan is er eenzaam, armoedig, afstotelijk, beestachtig en kort’ (Hobbes, 2010/1651: 98). Eenzaam, want we kunnen onze medemens niet vertrouwen. Armoedig, er zal geen handel plaatsvinden. Afstotelijk, we zullen voortdurend in angst leven voor onze medemensen. Beestachtig, we kunnen alleen als dieren leven. Kort, het maatschappelijk leven is een ‘oorlog van allen tegen allen’. Hobbes zag maar één oplossing: een Leviathan. De Leviathan is een soort toezichthouder die alleen met strenge regels en dwangmiddelen alle partijen in het gareel kan houden.

Maar, de wolf is een sociaal dier…

Op zich is het opmerkelijk dat de wolf deze slechte naam heeft gekregen. Wolven zijn immers sociale dieren die in roedels leven. Ik begrijp de keuze van Hobbes wel, in zijn tijd was een wolf een dier dat niet dood langs de snelweg lag, maar een beest dat je liever niet in het echt tegenkwam. Echter, als de mens een wolf moet zijn, en een wolf een sociaal dier is, dan is er wellicht toch nog enige hoop. Een collega die graag weet dat ik de wolf van Hobbes tijdens lezingen opvoer, wees mij op een kort maar krachtig verhaal over twee wolven…

Op een avond vertelde een oude Cherokee-indiaan aan zijn kleinzoon over de strijd die zich binnenin mensen afspeelt. Hij zei: “Mijn zoon, de strijd gaat tussen twee ‘wolven’ binnen ieder van ons. De ene heet Kwaad . Het is woede, afgunst, jaloersheid, verdriet, hebzucht, arrogantie, zelfmedelijden, schuld, wrok, minderwaardigheid, leugen, valse trots, superioriteit en ego. De andere heet Goed . Het is vreugde, vrede, liefde, hoop, sereniteit, nederigheid, vriendelijkheid, trouw, medeleven, grootmoedigheid, waarheid, compassie en geloof.” De kleinzoon dacht er even over na en vroeg dan aan zijn grootvader: “Welke wolf wint?” De oude Cherokee antwoordde eenvoudig: “Diegene die jij voedt.”

De wolf die jij voedt wint. De wolven die we met elkaar voeden winnen.

De cruciale rol van omgevingsfactoren

Met een parabel verander je de wereld niet. Maar het geeft wel te denken. Mensen zijn zowel geneigd tot het kwade als tot het goede en de uitkomst wordt mede bepaald door omgevingsfactoren: ‘de mens is wezenlijk een sociaal dier wiens evolutionaire erfenis zowel een gerichtheid op solidariteit als op egoïsme bevat. Omgevingsfactoren bepalen wat de overhand krijgt … Frans de Waal toonde overtuigend aan dat de primaten, waartoe wij behoren, empathie bezitten en gericht zijn op samenwerking en solidariteit – op voorwaarde dat de omgeving dit gedrag bevordert. In een tegenovergestelde omgeving kunnen we ons ontpoppen tot zeer wreedaardige en egoïstisch handelende wezens’ (Verhaeghe 2012: 104, 145/6). Verhaeghe verwijst hierbij naar evolutionaire inzichten. Vaak hoor ik zeggen dat mensen in ‘the survival of the fittest’ als vanzelf egoïsten zijn geworden. De evolutionaire psychologie laat echter zien dat dit niet klopt. Het klopt dat onze psychologische make-up is ontstaan als antwoord op uitdagingen van overleven en voortplanting – wat uiteindelijk egoïstische behoeften zijn. Maar, en dat is een grote maar, de behoeften van onze voorouders werden het beste gediend door met elkaar samen te werken! In de twee miljoen jaar evolutie van de menselijke psyche hebben we een aangeboren geneigdheid ontwikkeld om op empathische wijze met onze medemensen om te gaan – en dus niet als wolven die elkaar bestrijden tot de dood erop volgt. Alleen, die geneigdheid zal wel moeten worden aangesproken. Oftewel, het zijn de omgevingsfactoren die bepalend zijn en wij kunnen die omgevingsfactoren beïnvloeden.

De natuurlijke leider

Hoe kunnen we zorgen voor een moreel respectabele financiële sector in Nederland? Vaak wordt gesteld dat het begint met ‘the tone at the top’. Maar hoe ziet die toon eruit, hoe kan ‘de wolf Goed’ worden gevoed en ‘de wolf Kwaad’ ontmoedigd? In De natuurlijke leider beschrijven Mark van Vugt en Anjana Ahuja de evolutionaire leiderschapstheorie (zie ook Van Vugt en Ronay, 2013). Deze theorie geeft aan dat ‘leiderschap en volgelingenschap ontstonden in de loop van de menselijke evolutie … Onze voorouders verenigden zich om te jagen, te vechten, te leven, lief te hebben; en omdat stammen met een sterk leiderschap floreerden, werden leiderschap en volgelingenschap onderdeel van het weefsel van het menselijk leven’ (blz. 9). In de eenentwintigste eeuw hebben we nog steeds de hersenen van onze voorouders die op de Savanne rondliepen. Die hersenen bepalen in belangrijke mate ons gedrag, de manier waarop wij denken en voelen. Overigens zonder ons gedrag geheel te determineren (zie ook Van Eijk, 2009 en Nooteboom 2011). Hersenen hebben zich ontwikkeld tot wat ze nu zijn doordat onze voorouders zich konden voortplanten indien zij succesvol waren in het oplossen van allerlei problemen, waaronder vraagstukken rondom vreedzaam samenleven en vruchtbaar samenwerken. Op die manier werd hun manier van denken, voelen en doen aan het nageslacht overgedragen. Omdat bij de dageraad van de geschiedenis het veiliger was om in een groep te leven, zijn mensen groepsdieren geworden (blz. 27). Dat betekent dat we onder andere een goed ontwikkeld gevoel voor goed en kwaad hebben, ‘dat we gebruiken om “goede” groepsleden te belonen en om leden die niet loyaal zijn of uit zijn op eigenbelang te straffen’ (blz. 25). De mens is echter niet alleen een sociaal wezen, we zijn ook primaten die naar dominantie streven. Kortom, er woedt een innerlijke strijd in mensen tussen twee wolven: de primaat en het sociale dier. Van Vugt en Ahuja menen dat we vooral sociale dieren zijn, maar ‘als de controlemechanismen van een beschaafde samenleving wegvallen (tijdens oorlogen en na natuurrampen) we terugvallen op onze egoïstische primaatneigingen’ (blz. 46).

Darwin voor managers

In Darwin voor managers laat Max Wildschut zien hoe het Savanne-principe – we reageren nog steeds op problemen alsof we op de Savanne rondlopen – een mismatch veroorzaakt: ‘ook al rijd je in een hybride auto door een hypermoderne stad, de hersenen reageren alsof we nog steeds in onze blote billen over de savanne rennen’ (blz. 43). Net als dieren gemakkelijk wegkwijnen in een niet-natuurlijke omgeving als de dierentuin kan voor mensen de kantoortuin een mismatch zijn. Belangrijk is dus dat de manier waarop werk wordt georganiseerd en medewerkers worden aangestuurd past bij hun menselijke natuur (blz. 10). Uitgangspunt is dan, als eerder aangegeven, dat de mens boven alles een groepsdier is, dat de meeste van zijn instincten sociaal zijn en eerlijkheid zeer belangrijk wordt gevonden (blz. 27, 44). Dan betekent dat de ‘tone at the top’ niet alleen een mooi verhaal moet zijn over een duurzame financiële sector die dienstbaar, stabiel en competitief is en waarbij het belang van de klant centraal staat. De omgevingsfactoren moeten een dergelijk verhaal ook ondersteunen. Wildschut definieert een waarde als een belang waaraan waarde wordt gehecht (blz. 53). ‘Het is daarom zinloos te proberen waarden te veranderen als belangen niet veranderen. Het omarmen van een nieuwe waarde gebeurt alleen als dat ook in het belang van de mensen is. Is dat niet het geval, dan passen mensen hun taalgebruik aan en voeren ze kleine toneelstukjes op, maar het feitelijke gedrag verandert niet’ (blz. 59). Oftewel, een verhaal van de top blijft steken in een gratuit pleidooi voor mentaliteitsverandering indien niet tegelijkertijd de sociale infrastructuur wordt aangepakt die mensen in staat stelt hun idealen, aspiraties en doeleinden te realiseren (vgl. Bovens en Hemerijck, 1996.). De sociale infrastructuur bestaat uit onder andere regels, procedures, stijl van leidinggeven en (im)materiële prikkels en beperkt niet alleen gedragingen en handelingen maar maakt ze ook mogelijk. Een illustratief voorbeeld is het uitdragen door ABN AMRO van ‘corporate values’ in 1997: integriteit, respect, teamwork en professionaliteit. Van Nimwegen heeft hier onderzoek naar gedaan en constateert dat aan de waarde teamwork door de medewerkers het minste belang werd gehecht, mede omdat binnen de organisatie teamwork werd gefrustreerd door individuele targets en het bonussysteem (Van Nimwegen, 2002). Zo kan de sociale infrastructuur een bepaalde moraal in de weg zitten.

Concrete aanbevelingen

In De natuurlijke leider en Darwin voor managers kunnen we lezen wat de evolutionaire leiderschapstheorie ons concreet kan leren voor ‘the tone at the top’. Ik beperk me tot enkele aanbevelingen om de wolf Goed te voeden. Uitgangspunt is dat we menselijke sociale instincten bij het nemen van beslissingen niet veronachtzamen. Bij voorkeur wordt een organisatie dan als een gemeenschap gezien (en niet als een strijdperk!) en faciliteren de leiders de volgende omgevingsfactoren:

  • ‘Werkgroepen en relaties zijn overzichtelijk en worden gedomineerd door persoonlijke relaties
  • De medewerker heeft het gevoel dat de organisatie hem steunt en een zekere zorg draagt voor zijn welzijn.
  • Laten en lusten worden eerlijk verdeeld. Mensen worden beloond naar wat hun waarde is voor de organisatie en in de samenleving (marktconform).
  • Medewerkers versterken elkaar in hun werk in plaats van dat ze elkaar beconcurreren. Er is ook een belang om elkaar te steunen, bijvoorbeeld door winstdeling op teamniveau.
  • Er zijn duidelijke gezamenlijke doelen. Het is voor iedere werknemer helder hoe hij bijdraagt aan die doelen. Die bijdrage wordt duidelijk herkend en gewaardeerd.
  • Er zijn een gezamenlijke cultuur en gedeelde normen en waarden waar alle werknemers achter staan.’ (Wildschut, 2009, blz. 86-87).

Conclusie

‘Maar zijn wij al zo verdorven, dat wij ganselijk onbekwaam zijn tot enig goed en geneigd tot alle kwaad?’ Het is vraag 8 van de Heidelbergse catechismus. Mijn antwoord: nee, mits de omgevingsfactoren meewerken. Mits de omgevingsfactoren de goede wolf voeden. En dat is niet alleen zo omdat dit de boodschap is van een klein aansprekend parabel, maar vooral ook omdat dit past bij de menselijke natuur. Zoals de evolutionaire psychologie ons dat leert.

Referenties:

Bovens, M. en A. Hemerijck (red.), 1996, Het verhaal van de moraal. Een empirisch onderzoek naar de sociale bedding van morele bindingen, Amsterdam: Boom.

Eijk, T. van, 2009, “Hoe de statuswedloop kan worden beperkt”, Me Judice, 2 juni 2009.

Hobbes, T., 2010/1651, Leviathan, Amsterdam: Boom.

Hummels, H. 2014, “Groeifetisjisten zijn geen haar beter dan de ‘Wolf of Wall Street’”, Me Judice, 24 januari 2014.

Nimwegen, T. van, 2002, Global banking, global values. The in-house reception of the corporate values of ABN AMRO, Delft: Eburon.

Nooteboom, B., 2011,  “Er valt wat te kiezen, ook na revolutie in neuropsychologie” , Me Judice, 5 april 2011.

Verhaeghe, P., 2012, Identiteit, Amsterdam: De bezige bij.

Vugt, M. van, en A. Ahuja, 2011, De natuurlijke leider, Utrecht: Bruna.

Vugt, M van, en R. Ronay, 2013, The evolutionary psychology of leadership: Theory, review, and roadmap, Organizational Psychology Review, blz. 1-22.

Wildschut, M., 2009, Darwin voor managers,  Zaltbommel: Haystack.

Gerelateerde artikelen

Volledig artikel
© copyright 2016 Mejudice
Privacybeleid Voorwaarden voor gebruik