Back

Artikel

Home

Gedragscode Commissarissen en Toezichthouders bestaat al

22 mei 2013
Onderwerpen: Management en organisatie
Een nieuwe commissie gedragscode voor behoorlijk bestuur wordt geïnstalleerd, maar dit werk is al eerder gedaan. Volgens hoogleraar Corporate Governance Lückerath-Rovers loont het om niet alleen kennis te nemen van dit werk, maar vooral ook van de lessen waarom het beïnvloeden van gedrag en bedrijfscultuur geen kwestie van regels maken is. Een gedragscode dient daarom gericht te zijn op uitgangspunten voor gewenst gedrag en de daarbij behorende attitude. Om tot een concrete invulling te komen behouden bestuurders en toezichthouders hun eigen verantwoordelijkheid.

Gedragscodes ´revisited´

Femke Halsema gaat een commissie leiden die in opdracht van het kabinet een gedragscode gaat opstellen voor behoorlijk bestuur in de semipublieke sector, waaronder woningcorporaties en instellingen in de gezondheidszorg en het onderwijs. (FD 16 mei) Het idee van een gedragscode voor goed bestuur is niet nieuw. Al in 2009 schreef ik samen met Prof. Auke de Bos een sector-overstijgende gedragscode voor commissarissen en toezichthouders, waarbij wij ervan uit zijn gegaan dat gedrag in de bestuurskamer niet sector-gebonden is. (De Bos en Lückerath-Rovers, 2009 en Lückerath-Rovers en De Bos, 2011)

Ons doel bij het opstellen van de gedragscode was een aantal uitgangspunten te definiëren dat van toepassing kan zijn op alle commissarissen en toezichthouders, ongeacht de sector. Deze gedragscode zou dan als ‘kompas’ kunnen dienen bij het uitoefenen van de taak van commissarissen en toezichthouders. De gedragscode zou een positieve bijdrage moeten leveren aan goed bestuur en toezicht, wat een maatschappelijk thema is.

Minister Kamp gebruikt bij het instellen van de Commissie Halsema woorden van gelijke strekking: 'Het gedrag en de maatschappelijke verantwoording van bestuurders en toezichthouders behoeft permanente aandacht,' aldus Kamp. 'Dat helpt het vertrouwen in de overheid en de semipublieke sector te vergroten.' Ook dit geldt overigens voor meerdere sectoren en niet alleen voor de publieke sector: Schwartz e.a. (2005, p.86) stellen dat de maatschappij een hoge mate van vertrouwen in bestuurders en commissarissen heeft, zij zijn verantwoordelijk voor de bescherming van de ondernemingsbezittingen en daarom ‘wellicht één van de belangrijkste vertrouwenspersonen in onze maatschappij.’

Waarom Governance Codes niet voldoende zijn

De wet beschrijft slechts summier, en niet eens voor alle commissarissen en toezichthouders, het takenpakket van de commissaris: het houden van toezicht en het geven van raad, maar een nadere toelichting rondom de invulling van deze taken ontbreekt. [1] Een verdere uitwerking van zijn taakuitoefening wordt dan ook beschreven in diverse corporate governance codes die sinds het begin van deze eeuw zijn gepubliceerd, waarvan de Nederlandse Corporate Governance Code vaak als uitgangspunt is genomen en daarmee de toon heeft gezet. Met deze Code is sinds 2004 voor beursondernemingen een concrete en praktische invulling gegeven aan de wet. Vergelijkbare bepalingen zijn er ook voor woningbouwcorporaties en zorginstellingen en later zijn hier onder andere ook nog specifieke codes voor banken en verzekeraars bij gekomen. Deze verschillende codes zijn soms wel, maar meestal niet, in de wet verankerd.

Ondanks het feit dat de governance codes meer dan wetgeving de taken van de commissaris en toezichthouder hebben beschreven, geven de governance codes vooral de kaders aan waarbinnen het toezicht moet worden ingevuld, maar wordt er weinig aandacht gegeven aan daadwerkelijk gewenst gedrag. Onze motivatie om gedragscodes op te stellen is eenvoudig te begrijpen. Door het uitspreken van ongeschreven regels, maar ook door na te denken hoe belanghebbenden aankijken tegen het zichtbare gedrag in de bestuurskamer en hierop te anticiperen, zal zowel bestuur en toezicht effectiever worden als dat het vertrouwen van belanghebbenden zal toenemen.

Hoe stel je een gedragscode op?

Bij het opstellen van de gedragscode in 2009 hebben wij allereerst gekeken naar de eisen waaraan een gedragscode zou moeten voldoen. Volgens de (bedrijfs-) ethicus Schwartz (2002) moet men eerst weten wat de universele morele standaarden zijn om een code met morele normen te kunnen ontwikkelen en later te kunnen evalueren, en hij komt vervolgens met een zestal universele morele normen:

  • Vertrouwen, inclusief begrippen als eerlijkheid, integriteit, betrouwbaarheid en loyaliteit;
  • Respect, inclusief respect voor mensenrechten;
  • Verantwoordelijkheid, inclusief aansprakelijkheid;
  • Eerlijkheid, inclusief begrippen als onpartijdigheid en rechtvaardigheid;
  • Zorg, inclusief het voorkomen van onnodig leed en schade;
  • Burgerschap, inclusief begrippen als gehoorzamen van de wet en het beschermen van milieu en maatschappij.

Hij betoogt vervolgens dat naast deze zes universele morele normen, een gedragscode moet voldoen aam de volgende eisen: (i) aangeven wie de belanghebbenden zijn, (ii) dat alle bepalingen van de code in lijn zijn met deze zes normen, (iii) dat een rangorde moet worden aangebracht (bijvoorbeeld dat deze normen boven winstmaximalisatie en eigenbelang gaan), (iv) dat de grondgedachte achter bepalingen duidelijk wordt gemaakt (ook als deze vanzelfsprekend lijken), (v) procedurele bepalingen (consequenties van niet-naleving), en (vi) in begrijpelijke taal geschreven.

Aan de hand van bovenstaande artikelen en op basis van beroeps- en gedragscodes uit andere beroepsgroepen bestaat onze gedragscode uit tien thema’s, te weten:

1. taakomschrijving,

2. onafhankelijkheid,

3. integriteit,

4. vertrouwelijkheid,

5. samenstelling,

6. functioneren,

7. beloningen,

8. kennis en ervaring,

9. verantwoordelijkheid en

10. verantwoording

Bij elk thema hebben wij beschreven wat de wetgeving en de governance codes hier al over hebben opgenomen en dit aangevuld met de relevante gedragsaspecten, waarbij we ook nadrukkelijk de visie van belanghebbenden hebben betrokken.

Effecten Gedragscode

Door deze tien thema’s uit de gedragscode jaarlijks te agenderen, te bespreken, te evalueren, aan te scherpen en ten slotte te verantwoorden, zullen ongeschreven regels uitgesproken worden. Wat ons betreft zou een gedragscode dan op tenminste drie essentiële punten als leidraad kunnen dienen voor commissarissen en toezichthouders.

Ten eerste kan het onderschrijven van de gedragscode de raad dwingen tot bezinning van haar normen en waarden. Dit is van essentieel belang voor de gehele organisatie omdat de RvC of RvT door de maatschappij als uithangbord van de normen en waarden van de organisatie worden gezien. (Pfeffer en Salancik, 1978)

Ten tweede dwingt de gedragscode de leden van de RvC of RvT tot het uitspreken van ongeschreven regels. Een jaarlijkse evaluatie van het eigen functioneren, bij voorkeur met een externe facilitator, aan de hand van de tien thema’s zal eventuele misverstanden tussen de ongeschreven regel van de ene commissaris ten opzichte van de andere commissaris aan het licht brengen.

Ten derde kan de gedragscode helpen bij het doorbreken van gewoontes en groepsgedrag. Eén van de gevaren van groepsgedrag is het aansturen op unanimiteit in de besluitvorming en de collectieve mening waardoor selectief informatie wordt verzameld en signalen die unanimiteit in de weg staan genegeerd worden. (Janis, 1972)

Afsluiting

Er was in 2009 veel waardering voor ons initiatief. Wellicht waren we net te vroeg want de gedragscode uit 2009 is helaas geen levend document gebleven. Een van de meest gehoorde argumenten tegen een code was: ‘je deugt of je deugt niet, geen code die daar iets aan kan veranderen’. Ook was zelfreflectie en het evalueren van het eigen functioneren door de RvC in 2009 nog geen gemeengoed. Volgens economen Veltrop en Van Manen was de zelfevaluatie in 2010 nog een “hete aardappel” voor RvCs.

De laatste jaren is er echter meer aandacht voor gedrag en cultuur in het bestuur en wellicht dat de Commissie Halsema met nieuwe inzichten de belangrijke thema’s opnieuw kan definiëren. Het zou mooi zijn als ook hun gedragscode dan ook buiten de publieke sector wordt opgepakt. Graag geef ik daarom, naast de aanbeveling onze tien thema’s over te nemen, nog de belangrijkste voor- en nadelen van gedragscodes weer die door de door ons geïnterviewde commissarissen en geïnteresseerden hebben genoemd. Deze zijn in drie hoofdpunten samen te vatten.

  • Het woord code riep veel weerstand op, en riep het beeld op van weer een af te vinken lijstje. Om dit beeld en daarmee de weerstand te vermijden werd gesuggereerd het woord “leidraad” te gebruiken. Dit heeft misschien als nadeel dat een ‘leidraad’ als te vrijblijvend wordt gezien. Critici vergeten echterdat ook een gedragscode geen tanden heeft: het afdwingen van correct gedrag moet door belanghebbenden gestimuleerd en afgedwongen worden.
  • De gedragscode was gericht op commissarissen en toezichthouders. Menigmaal is de opmerking gemaakt om bestuurders in deze gedragscode te betrekken aangezien effectief bestuur een samenspel tussen bestuurders en toezichthouders is. De opdracht van de Commissie Halsema lijkt daarin te voorzien.
  • Als laatste haal ik graag een citaat aan van 1 van de geïnterviewde commissarissen waarin het nut van een gedragscode wordt aangegeven:

“Veel toezichthouders handelen nog steeds alleen vanuit ervaring of op basis onderbuikgevoel. Daar is op zich niets mis mee. Aandacht voor gewenst gedrag kan toezichthouders echter helpen meer greep te krijgen op het eigen handelen, dat van hun collega’s (ook als team) en dat van het bestuur.”

Tot slot: de wetgever gaat steeds meer regelen in de wet [2] omdat naar de mening van de politiek de ongeschreven regels, de heersende mores, zich onvoldoende aanpassen aan de maatschappelijke vereisten ten aanzien van bestuur en toezicht. (Lückerath-Rovers, 2011). Een gedragscode kan daarvoor een welkome tussenvorm zijn, geen harde regels en af te vinken lijstjes, maar een gedragscode die gericht is op uitgangspunten voor gewenst gedrag en de daarbij behorende attitude. Om tot een concrete invulling te komen behoudt de commissaris zijn eigen verantwoordelijkheid. Naast de governance codes die er al bestaan lijkt er nu wel ruimte voor een dergelijke gedragscode. Ik wens de Commissie Halsema dan ook veel succes.

Voetnoten:

[1] “De raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter zijde.” (art 2:140 BW).

[2] Waaronder verplichte zelf-evaluaties, geschiktheidstoetsen voor commissarissen, maximum aantal toezichtfuncties, minimum aandeel vrouwen in bestuur en toezicht etc

Referenties

De Bos, A., en M. Lückerath-Rovers,Gedragscode voor Commissarissen en Toezichthouders. Oktober 2009. ISBN 978-90-5677-089-1

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin

Lückerath-Rovers, M. en A. de Bos, A. (2011), Code of Conduct for Non-Executive Directors and Supervisors, Journal of Business Ethic, 100(3), 465-481

Lückerath-Rovers (2011), Mores Leren. Soft Controls in Corporate Governance, Inaugural Lecture Nyenrode Business University, June 8th 2011.

Pfeffer, J. and Salancik, G. R. (1978) The external control of organizations: A resource dependence perspective, Stanford, California, Stanford Business Books.

Schwartz, M.S. (2002), A code of ethics for corporate code of ethics, Journal of Business Ethics, vol. 41, no. 1/2, pp. 27-43.

Schwartz, M.S., T.W. Dunfee en M.J. Kline (2005), Tone at the Top: An ethics code for directors? , Journal of Business Ethics, vol. 58, pp. 79-100.

Veltrop, D. en J. van Manen (2010), De hete aardappel van zelfevaluatie binnen raden van commissarissen, Goed Bestuur, nr. 1, p.34-40

Gerelateerde artikelen

Volledig artikel
© copyright 2016 Mejudice
Privacybeleid Voorwaarden voor gebruik