Markt ontbreekt

ProRail, Rijkswaterstaat en de NS hebben in essentie dezelfde bedrijfsprocessen: verkeersmanagement en het zogenoemde asset management. Bij het ontbreken van marktwerking voor elk van de drie organisaties moeten deze vooral van elkaar leren op het gebied van publieksgericht werken, verkeersmanagement, onderhoudsmanagement en inrichting van de organisatie. Want de ene organisatie heeft meer kennis en ervaring met reisinformatie en verkeerscentrales, de andere in het onderhouden van haar netwerken en objecten, en de derde met inrichting van de organisatie. Voor deze monopolisten (ProRail, Rijkswaterstaat) en bijna monopolist (NS) is dit een belangrijke manier om te professionaliseren.

Unilever en Philips zijn al verder

In het verleden werden organisaties vaak afdelingsgewijs (functioneel) aangestuurd. Het ontplooien van nieuwe activiteiten werd ingevuld door het vergroten van het aantal werknemers binnen de eigen organisatie. De werknemers kwamen terecht in steeds grotere afdelingen. De noodzaak tot afstemming binnen de afdelingen resulteerde weer in nieuwe functies en afdelingen. Op deze wijze ontstonden vele lagen en daarmee overhead. De bureaucratie nam toe

Tot eind 80-er jaren van de vorige eeuw werden ook bijvoorbeeld Philips en Unilever nog wat functioneel aangestuurd. Ook hier was bijvoorbeeld toename van overhead een issue. Internationale druk op marges leidde, zeker vanaf 1992, tot verdere scheiding van verkoop en productie en tot minder fabrieken, en tot een mondiale visie op marketing en supply chain. Dat vereiste wel een goed beeld van klanten (vergelijk reizigersinformatie bij de infraorganisaties) en beschikbaarheid van producten (vergelijk beschikbaarheid van spoor- en wegennet bij de infraorganisaties).

Infraorganisaties hebben dezelfde primaire en back office-processen

Infraorganisaties hebben wat dat betreft nog een slag te maken, met name als het gaat om het denken in processen in plaats van in afdelingen en functies. Dan gaat het om zowel kernprocessen als verkeers- en onderhoudsmanagement, en over de inrichting van de organisatie. Bij de meeste netwerkorganisaties is bijvoorbeeld inmiddels een redelijk goede basis gelegd voor onderhoudsmanagement (asset management). Voor veel bedrijven en overheden is immers het aanleggen en beheren van een netwerk een kernproces. Er kan echter worden vastgesteld dat veel activiteiten op het gebied van asset management op ad hoc basis of op lokaal niveau worden beheerd. De mogelijkheid om op landelijk niveau te kunnen optimaliseren is een uitdaging. Dit betekent bijvoorbeeld onvoldoende inzicht op landelijk niveau op de kwaliteit van het netwerk en objecten (bruggen, treinen, wissels), en onvoldoende mogelijkheden om binnen een netwerk te kunnen prioriteren en landelijk optimale keuzes te kunnen maken. En om de noodzaak voor samenwerking te benadrukken met een voorbeeld: over een brug kunnen soms én treinen, én (vracht)auto’s rijden.

Management issues

In aanvulling hierop kunnen de volgende voorbeelden van tekortkomingen bij infraorganisaties worden genoemd, in relatie tot respectievelijk inkoop, aanleg en operationeel management:

• Inkoop: het functioneel kunnen specificeren naar de markt en het op verschillende niveaus binnen de organisatie kunnen beoordelen van voorstellen die (tevens) op andere maatregelen zijn gebaseerd dan het aan de organisatie bekende normen. Voorbeeld tekortkoming: inkoop Sprinters door de NS.
• Investeren en aanleg: het inzichtelijk kunnen maken van, en sturen op, de life cycle effecten en kosten voor het meerjarig in de markt zetten van onderhoud en voor een beheerste intake van nieuw aangelegd netwerk. Voorbeeld: tijdig vervangen toplaag Rijkswegennet in alle provincies in Nederland.
• Operationeel management: het kunnen incalculeren van de invloed van planning op het onderhoud, zoals de onverwachte effecten van zwaarder trein- of vrachtverkeer op de restlevensduur van bruggen. Voorbeeld: problemen met de Ketelbrug in Flevoland

Wat kunnen de organisatie nu van elkaar leren?

Een aantal concrete voorbeelden van wat deze organisaties van elkaar kunnen leren:

• Verkeersmanagement en asset management: ProRail heeft al veel technische en financiële informatie geïntegreerd opgenomen in haar ICT-systeem SAP.
• Aansturing: ProRail heeft budgetten en daarmee zeggenschap en verantwoordelijkheid al grotendeels gecentraliseerd. Rijkswaterstaat en de NS moeten hier nog stappen maken.
• Management informatie: de NS heeft veel ervaring met het integreren financiële (zoals wat jaarlijks onderhoud aan kost een trein) én niet-financiële management informatie (zoals rijden treinen op tijd).
• Sturen op output: omgaan met outcome (wat is het maatschappelijk effect van activiteiten, e.g. hoe lang zijn files?) en output/benchmarking (wat levert een product of dienst in kwalitatieve zin op, e.g. wat is de aanrijtijd bij ongelukken in Zeeland ten opzichte van de Randstad?): Rijkswaterstaat heeft een duidelijke keuze gemaakt om intern management alleen aan te spreken op output en geld, niet op outcome.
• Inrichting van de back office: Rijkswaterstaat heeft al duidelijke stappen gezet in het onderbrengen van alle ondersteunende processen als ICT, financiën en HR in zogeheten shared service centers.

Om het zo ver te laten komen, is wel een duwtje in de rug door het Ministerie van Infrastructuur en Milieu nodig. Het gebrek aan concurrentie legt geen natuurlijke druk op deze organisaties: de druk van buiten moet vanuit het verantwoordelijke ministerie komen.: Jos van Zetten, Flickr

Dit artikel kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending van bewijsexemplaren wordt op prijs gesteld. © Me Judice